文 | 張鵬
編輯 | 黎詩韻
我上一次和 Sean 聊天還是在五年前。2019 年，他作為「米可世界」的 CEO，來到極客大會分享這家公司的出海故事。當時，國内網際網路行業激戰正酣，還很少有人關注出海。
MICO WORLD（米可世界）CEO Sean 在 BMW · 極客公園 Rebuild 2019 科技商業峰會 | 圖檔來源：極客公園
五年後的今天，我身邊越來越多的企業家開始主動提及全球市場。大家會聊起出海的種種挑戰，也會擔憂地緣環境的不确定性，但大部分人開始堅定地認為，海外就是當下為數不多的增量市場。
五年後的今天，米可世界也已經成長為社交娛樂出海領域的頭部公司，隻是保持低調的團隊鮮少再出現在公衆視野中。
談起這次再度公開露面的初衷，Sean 直言不諱，「為了招人」。在他看來，人才是這個行業最核心的競争要素。過去幾年，一流的人才集中在國内大廠，如今開始往「出海」走了。這是一次重要的機會，在這個節點，這家社交娛樂出海領域的「隐形冠軍」，需要被看到。于是便有了我們的這次交流。
這次談話中，我看清了米可世界出海十年的完整脈絡，也給了我關于出海這件事的很多啟發。
出海十年，米可掉入過「燒錢換增長」的陷阱，追逐過短視訊的風口，經曆過無數的跌宕坎坷（甚至「生死時刻」）……最終，它在被巨頭忽略的領域紮下根來，從一款産品、十多個人的小團隊，發展成多款産品、十幾個海外營運中心、千人規模的全球化企業。
在海外社交文娛賽道，米可也給出了「成為 TikTok」之外的另一種答案——做「灌木叢」。
如果說 TikTok 是依靠一款産品打穿全球各個市場，長為一棵「參天大樹」；那麼米可世界則是圍繞不同細分市場的差異化需求，做出多個中型産品，最終組成更有生命力的「灌木叢」。
在 Sean 看來，全球化的「碎片化」趨勢已愈發明顯，未來的出海環境會越來越像「地震帶」。這種情況下，四處分布的低矮「灌木叢」，會比一枝獨秀的「參天大樹」更具韌性、更抗風險。未來更适合出海創業者的做法是，化整為零、深入各個細分市場做「灌木叢」。
Sean 和米可世界的故事，可以看作中國第一代網際網路出海創業者的「得」與「失」總結，相信會給剛出發的創業者帶來一些啟示。
01
第一批出海「拓荒者」
時針回撥到二十年前，Sean 走進飛往菲律賓馬尼拉的航班，發現客艙内隻有自己一個華人面孔。作為中興員工，他是那個時代第一撥走出國門的人。後來，他也成為了中國第一批走向海外的網際網路創業者。
Sean 在中興做過程式員、Marketing 職位，後來做海外國家負責人。2012 年，他結束了近十年的駐外旅程，來到職業生涯的十字路口。通信行業的紅利逐漸見頂，如果留在中興，人生的天花闆似乎一眼可見，「沒啥意思了」。
當時駐外幹部回國後，都會放一個長假，閑下來的那段時間，Sean 發覺自己「很痛苦」，血液裡的「好奇心」驅使他萌生了創業的念頭。
「當時算是衣食無憂了，而且三十七、八歲從創業來說可能比較晚了，」他說，「但還是不太甘心吧，覺得人生好像缺點什麼。」
他講了一個很有意思的事，休假那段時間，他曾計劃去爬珠峰，還專門做了各種攻略，隻是最終未能成行。
他說自己創業的動機和爬珠峰類似：「就是想試試我能爬多高，比方說最優秀的企業家是登上 8848 米那個人，我可能最後能爬到 4000 米？6000 米？」
「想知道自己的極限在哪裡？」我問。
「對，特别想知道，可能爬到一半死了，但最起碼這輩子沒有遺憾了。」
懷着和十年前踏上國際航班時相似的心情，Sean 決定創業，去未知的領域探索和嘗試。思考過很多方向後，「網際網路」成了他初步鎖定的目标。
當時正趕上國内移動網際網路浪潮爆發，在海外做通信多年的 Sean 也感覺到，海外的網際網路基建正在日趨成熟。談及為什麼選擇做海外，他坦誠主要因為自己的認知和慣性：「國内不懂啊，隻懂海外。」
不過，那個時間點出海确實有些早，國内資本市場對出海還非常陌生，海外則對移動網際網路缺乏認知，融資很難。「一有想法，就去找當地人聊，恨不得逢人就說『I have a new idea』。但大家都看不懂，覺得你是個騙子。」作為行業的拓荒者，這樣的境遇可能在所難免。
沒人投資，那就自己掏腰包幹。他效仿當時的工具出海公司，做了一些安卓生态的工具産品，雖然沒能成功，虧了不少錢，但收獲良多。一方面是認知的更新，比如網際網路和通信行業相反，最核心的不是穩定性，而是快速試錯。
更重要的收獲則是團隊。這個過程中，Sean 慢慢拉起了米可早期的核心隊伍，他們來自華為、中興、騰訊、百度、微網誌等等。他們了解海外，是以看好海外，願意一起做這件事，且大部分人又有網際網路行業的經驗和能力。
不過，摸索了大概一年後，生存的壓力迫在眉睫，「錢花得差不多了」，團隊急需找到可以快速賺錢、存活下去的方向——這時候他們看到了「直播」。
當時，國内直播行業非常熱，盛況空前的「千播大戰」正拉開序幕。Sean 和團隊一緻覺得這個方向很好，因為「上線第一天就能見到錢」。他們決定放棄天馬行空的開放命題創作，把國内成熟的直播模式複制到海外，并進行深度的本地化營運。
2014 年，米可的第一款直播産品（MICO 的雛形），在泰國、印尼、越南三個國家上線，「上線第一天就有收入，大家一下就有信心了。」
2016 年，經過幾次團隊和産品整合，MICO 正式打磨成型，确定了「社交+直播」的模式。以社交屬性為底層，MICO 的買量和留存效率明顯優于純直播産品，這讓團隊興奮不已。
米可世界 LOGO
與此同時，資本的目光開始瞄向出海，米可也順利拿到了融資，一切好像都越來越好了。
那時候的米可還沒意識到，他們即将經曆創業路上最深刻的一課。
02
「向死而生」的一課
2016、2017 年，正是網際網路浪潮洶湧、創投空前繁榮的時點，資本推動行業飛速發展，但「融資模式」的導向也讓許多創業公司偏離商業本質，埋下了經營隐患。
Sean 回憶道，當時整個行業關注的名額都是 DAU、使用者增速、融資規模，很少有人「算賬」，好像大家都不好意思談錢，米可也一樣。
「你現在就掙錢，說明你故事小了，對吧？」我開玩笑。
「對，誰天天談賺錢的事兒啊？多沒理想。」他戲谑道。
那兩年，米可開始大規模買量，「最誇張的時候，一天燒掉一輛奧迪」。做投放、做廣告、請代言，MICO 的使用者規模和品牌影響力快速成長。但不知不覺中，資本環境開始呈現收緊的迹象，燒錢模式也随之「破功」。
2017 年末，公司等待了大半年的一筆關鍵融資未能如期到賬。「那個時候才知道可能融不到錢了，一下就慌了。」Sean 說。
「為什麼融不到了？那個時間資本對海外還是比較看好的。」我問。
「因為燒過一波錢了，投資人會問你，要怎麼賺回來。」
Sean 回憶：「當時才開始看賬上到底有多少錢，原來都是隻有個模模糊糊的概念，一看，賬上馬上就沒錢了——公司快倒閉了。」
那團隊怎麼辦？做了那麼多使用者，就這麼「沒有然後」了嗎？
「我記得很清楚，那天我們幾個擠在一間小會議室裡算賬，怎麼做大收入、減少成本，把現金流打正，」他回憶道，「一千塊、一千塊地算，甚至一瓶礦泉水的錢都要算。」那天，他和核心團隊一直開會到淩晨 2 點多。
開源節流的動作很快開始。辦公室退租了一大半，原來的一整層隻留下一個不足百平的開間，不必要的軟性開支全部砍掉，業務上收縮買量、增加商業化動作……
終于，2018 年 5 月，公司的月度經營利潤第一次打正。Sean 回憶，當時公司隻剩 6、70 人，所有人一起開了一場慶功會，一起吃了一個很大的蛋糕。
「如果讓我複盤創業十多年最重要的時刻，應該就是這次吧。」他說。
絕境求生的驚險與煎熬給 Sean 和團隊結結實實地上了一課，他們意識到，隻有理想主義和宏大叙事是行不通的，商業組織的宿命就是「賺錢」。
「差別是你今天賺錢還是明天賺錢，可能一個更長的周期也可以，但必須找到明确的盈利模式，形成商業閉環，」Sean 說，「你可以理想主義，但不能光談理想，不談現實。」
從那時起，「務實」的種子在米可的基因裡永久生根。
「其實該燒的錢還是要燒的」，Sean 後來複盤，需要在合适的時間去競争市場佔有率，否則可能會錯失機會，但這個過程中要有更強的經營思維和風險意識，現金流是永遠的生命線。
如今再談起當年的「生死時刻」，Sean 已經很從容了，畢竟從 2018 年開始，公司已連續規模化盈利 6 年，年收入已達到數十億級别。
米可的目标當然不止于此。那麼如何不斷長大？Sean 的答案是做「灌木叢」。
03
做「參天大樹」之下
的超級「灌木叢」
2018 年開始，國内網際網路紅利逐漸觸頂，位元組跳動、快手等國内頭部大廠開始加速全球化布局，社交娛樂出海領域競争也在加劇。
剛剛恢複元氣的米可世界，又要面對國内頭部玩家入局的挑戰。面對競争，Sean 有自己的思考，他認為很多中國公司的産品都講究「All in one」，即在一個複雜産品中塞入大而全的功能，這似乎不會成為米可世界的最優解。
他打了個比方，如果說 TikTok 是一棵「參天大樹」，那米可世界就要做「灌木叢」，低矮、茂密、有生命力。他希望打造多元化的産品矩陣，以「社交」這個人類底層需求為核心，研發多個品類細分的産品，滿足不同使用者的細分需求。
2018 年，MICO 進入穩定盈利軌道後，米可開始研發 YoHo、TopTop 等新産品，探索新的模式。團隊認為，從直播這個模式來說，雖然商業模式清晰、能穩定盈利，但單一模式的天花闆有限，團隊也不想就此止步。
「不然感覺這個事情就又沒意思了，」Sean 笑道，「活着重要，理想也很重要啊。」
Sean 拆解了他們這個「夢想」的邏輯，核心是使用者需求的分層，「有人有看視訊直播的需求，有人有聊天的需求，有人又喜歡一邊玩遊戲一邊交朋友，處在不同的人群和時間切片上，難以用大一統的産品來解決。」
不同區域的情況也不一樣。比如熱衷社交、但文化偏内斂的中東地區，對線上語音房需求強烈；而文化更為開放的美洲地區，大家更青睐視訊聊天，他們認為更直接高效。「每個地區的人門檻值是不一樣的。」
從商業化的次元看又不一樣，比如在日本市場，免費功能使用者并不一定買單，反而可能覺得是騙人的，付費的則是更可靠、有保障的。「當時很多人覺得，我去日本，對标那些付費産品做個免費的，肯定無敵了，但其實不是。」事實上，在日本靠免費這個噱頭很難跑通，做付費産品反而可能效果更好。
如今，圍繞社交娛樂賽道，米可世界形成了包括直播社交平台 MICO、語音社交平台 YoHo、遊戲社交平台 TopTop、陪伴社交平台 SUGO 等在内的多産品矩陣，覆寫了中東、東南亞、歐美、日韓等市場，在全球建立了十幾個營運中心。
米可世界的中東團隊 | 圖檔來源：米可世界
米可世界的泰國團隊 | 來源：米可世界
在和 Sean 的交流裡，我發現米可世界的「灌木叢」政策本質上是：以不同模态的社交去比對各地域的「社交門檻值」，找到不同地區不同使用者獨特的「癢點」。同時，營運、服務、營銷等做全盤本地化，這樣才能紮得更深。
「灌木叢」保持長久的生命力，關鍵在社交這個「根」上。
米可世界的産品既互相獨立，又具備協同性和延伸性，它們複用一套技術系統群組織能力，在底層織起複雜交錯的根系，供給它們長成枝幹粗壯、根部相連的「灌木」，而不是速生速死的「野草」，這也是這個商業體系的壁壘所在。
舉例來說，疫情期間，全球線上社交文娛需求激增，帶動了米可世界業績逆勢增長，團隊曾經用一個月完成了一年的業績增長目标，很大程度上就是得益于團隊的認知複用，以及不同産品、不同市場間成熟資源子產品的互相支撐。
目前，米可世界建構的「灌木叢」，已經實作千萬級日活、數十億年收入。這樣的「灌木叢」，顯然不是 TikTok 等産品十億日活、每年幾百億美金營收的「參天大樹」。
它卡住了一些中型的賽道和市場，有規模空間，但需要長期的耐心深耕，這是巨頭們往往不願意入局的方向，同時又是「小草」們很難輕易撼動的領域。
事實上，這幾年海外社交娛樂市場的競争也日趨激烈：直播領域經曆過「百播大戰」的階段，語音房最熱鬧的時候一年間長出二、三百家，遊戲社交、短視訊、dating、社群等各種形态的産品層出不窮……
但時至今日，真正實作全球化布局、保持規模化增長的玩家屈指可數，而米可始終在牌桌上，并已站穩行業前三的位置。
去年 8 月以來，米可世界旗下的 MICO、YoHo、SUGO 連續同時登上 data.ai 釋出的月度中國應用出海收入 TOP30 榜單，成為上榜産品數量最多的社交娛樂企業。在米可世界的社交根基上，已經長出一株株粗壯的灌木。
米可世界三款社交産品登陸 data.ai 榜單
而且「灌木叢」還有一個優勢，就是抗風險。
最近，TikTok 在美面臨險境，地緣政治的不确定性再次成為出海圈重要的讨論話題，我們也聊到了這個點。Sean 将未來的出海行業形容為一個巨大的「地震帶」，「在地震帶上，就不要想着建一棟摩天大樓，應該建一堆小高層、小平房，一個震塌了以後，你還有很多個。」
在他看來，全球市場會從「大一統」的全球化，轉向「碎片化」的全球化，創業者要學會化整為零，把區域化、本地化做得更深。「如果你隻是做一個超級産品，一旦遇到巨大震蕩，很容易就全軍覆沒了。」
對于行業下一步的發展方向，Sean 認為，技術的更疊或許會給社交娛樂行業帶來一些新變化——VisionPro 會帶來沉浸式虛拟社交的變革、短劇會跟語音主播産生社交關聯、AI 則會給細分的社交應用帶來更多可能。不過他認為，從技術的成熟到應用場景爆發點的出現，還需要一段時間，但米可「一定不能掉隊」。
去年開始，Sean 去美國出差的頻次變多了，他感受到矽谷 AI 創業者的技術創新能力，與中國開發者的應用落地能力可以很好地結合。目前，米可的技術和戰投團隊和矽谷保持緊密交流，希望能夠找到合作或投資的機會。
同時，公司自身也正在嘗試 AI 聊天機器人、AI 虛拟化身等新社交産品。米可世界未來或許能在遊戲、短劇、AI 等領域培育一些新的「灌木」。
04
超級「灌木叢」的
背後，需要超級組織
一個做通訊出身的核心班底，吸納了一群背景各異的年輕人，花了七八年時間，打造了一個茂密的出海社交娛樂「灌木叢」。這不僅是一個個關乎選擇、賽道和機遇的故事，也是一個關于組織成長的故事。
在我見過的衆多網際網路公司裡，米可世界的組織設計相當獨特。作為一家千人企業，米可的層級非常扁平，整個公司幾乎沒有「CXO」，都是「負責人」，也沒有特别明确的職級劃分。
一方面，這和米可的成長路徑和「灌木叢」的結構有關。米可的「天下」是一塊一塊打下來的，産品的多元化和市場的碎片化，以及業務群組織的擴張速度，決定了分布式、單元化的組織結構，通過中台互相賦能和協同。
另一方面，這也符合米可「簡單」的文化。米可的價值觀是「正念、極端、簡單、謙卑」，交流中，Sean 提得最多的就是「簡單」，他希望組織以「以簡單的方式專注成事」。
米可世界的文化價值觀
首先要做到「溝通」的簡單。比如在米可，大家都用花名（因為做海外業務，很多時候是英文名），不允許叫「李哥」、「張總」，有位業務 Leader 的飛書簽名裡長期寫着「叫哥一次罰一百」。
再比如，每個季度末，Sean 會雷打不動地召開一次「CEO 面對面」活動，跟全員同步公司上個季度的進展、下個階段的規劃、關于戰略群組織等方方面面的問題。員工可以匿名提出各種有挑戰性的問題，也可以現場拎起話筒，直接對 CEO 說「我覺得現在的績效考核制度有問題」。
「簡單」的文化指向「結果導向」的機制。在米可，員工獲得的權限和激勵，都不是由資曆決定的，而是由能力和價值貢獻決定的。「負責人如果能幹好，那就呆着，如果幹不好，就換别人負責。」
當被問及這種文化的來源，Sean 說，這是一種「刻在基因裡的選擇」。
創業十年，公司一直在波動中前行，經曆過斷臂求生的至暗時刻，也在各種激烈的競争中持續突圍。「雖然現在業務在穩步成長，但我們并不是高枕無憂的，尤其我心裡可以說一直如履薄冰吧，」他說，「這就要求組織必須要充滿活力、靈活高效。」
充滿活力的組織，給人才提供了充足的成長空間。在米可，入職一兩年當 Leader 的例子比比皆是；許多員工的成長方向和入職時的崗位可能完全不同；内部還制定了各種形式的「活水計劃」，通過輪崗提供更多成長機會。
比如有一位 90 後女生，加入米可僅僅四年，就成為了公司合夥人，負責兩款大産品在核心市場的營運管理工作。
還有一位來自葉門的留學生，原本公司隻是看中他的語言能力，招聘其擔任客服，而如今他已成長為一名進階産品經理。
當然，人才成長的底層支撐是業務的成長。Sean 曾接觸過一些華強北的創業者，抱着「撈一把就走」的心态，對員工極不負責。「比如看到一款滑鼠賣得好，就招兩個業務員，一擁而上，然後過兩個月市場飽和了，直接把人開掉。」他希望自己的組織能穿越周期，讓員工群組織一起成長、互相成就。
Sean 相信，人才是創業成功的關鍵要素，是以米可對優秀的人才有着強烈的渴求。
尤其是，社交娛樂行業是一個高度創意型的行業，需要持續的、自下而上的、單元化的創新來驅動成長。吸引到更多有才華、有野心的人才，并留住他們一起成事，對米可這樣「靠腦力吃飯」的公司至關重要。
在他看來，企業發展到一定階段後，管理者最重要的職責是成就他人，老闆要努力不成為公司的「拖油瓶」。「一個人一生的發光時刻是有限的，對吧？我已經帶着公司走了一段兒，要走得更遠，得靠更多人發光發熱。」
Sean 介紹了米可對于「人才」的定義：需要具備全球化視野和本地化能力，以及較高的專業度；從特性上說，需要高度自驅，有強烈的目标感和成就動機。
談及具體的崗位需求，Sean 坦承，産品、營運、研發，方方面面都需要人才。從全球範圍看，他認為現階段中國産品經理和工程師的能力仍是「世界第一」的，營運崗位則正在湧現出更多的本地人才。
這兩年，米可的人才密度在不斷提升，目前産研團隊成員很多來自來自騰訊、位元組、快手、陌陌等社交娛樂企業，營運團隊的核心班底則來自中興、華為，整體規模超過千人。「但還是遠遠不夠，因為業務在快速發展。」
Sean 一年要面試幾百個人，很多崗位他還是習慣于自己把把關，「哪怕聊上 5 分鐘、10 分鐘」。他非常關注候選人的目标感和成就動機，「有的小孩兒還很年輕，但已經給自己做了五年規劃」，他認為這樣的人更能一起成事。
「有時候你聊到一個很出色的人，你會很開心，一晚上都開心，你明白嗎？」聊到優秀的人才，Sean 的眼睛裡仿佛有光。
「本質上，隻有這樣的一群人，才能跟我們一起做夢、一起打勝仗。」他說。
未來，Sean 希望打造一個更開放的生态，他認為公司不一定是商業組織的最佳形态，人才不僅可以通過招聘獲得，也可以通過投資、合作的方式為我所用，共同打造一艘航海巨輪。
對于米可所屬的母公司赤子城來說，它的夢想更為龐大。目前，赤子城已在全球收獲了超過 10 億使用者下載下傳，未來它想孵化 100 個 CEO，共同開動這艘巨輪。「這 100 個 CEO 不僅可以來自公司自己的業務，也可以來自生态夥伴。」Sean 說。
如今，「不出海就出局」正在成為越來越多人的共識，但今天的海外已不再是當初的一片藍海。無論是對航行多年的巨輪，還是對剛剛啟程的小船來說，集合力量而非單打獨鬥，才能有更多赢的可能。而在新的航海時代，Sean 一路走來的創業「得」與「失」，或許能作出一些有價值的提示。這在我看來是有意義的。